Fallmanagement im SGB II

Sein oder nicht sein!

Hartz I – IV sind Kinder einer großen Koalition vor der großen Koalition. Das Bild, das seinerzeit im Schröder/Blair-Papier gezeichnet wurde, beschreibt den Geist der Gesetze: Vom Sicherheitsnetz aus Ansprüchen zum Sprungbrett in die Eigenverantwortung. Das Konzept des aktivierenden Staates ist so auf eine ebenso griffige wie umstrittene Formel

Paradigmenwechsel – Individualisiertes Fördern

In der Gesetzesbegründung zum § 1 SGB II ist zu lesen, dass das Ziel des Forderns und Förderns die Integration der Hilfsbedürftigen auf dem Arbeitsmarkt ist. Das innovative Potenzial des Gesetzes liegt dabei im individualisierenden Duktus des Förderns. Sämtliche relevanten Einflussfaktoren für den beruflichen Wiedereinstieg sind zu berücksichtigen. Gegebenenfalls ist die intensive Betreuung des Fallmanagements anzubieten. Bei sämtlichen Schritten und insbesondere bei der Entwicklung des Eingliederungsplans ist der Hilfesuchende aktiv einzubeziehen.

Bündnis für Arbeit und Assessment

Damit Hilfsangebote geplant und gesteuert werden können, muss die individuelle Bedarfslage bekannt sein. Diese Anforderung ist alles andere als trivial. Das einschlägige Fachkonzept „Beschäftigungsorientiertes Fallmanagement im SGB II” (s.a. www.kompetenzagenturen.de/download.html), an dem alle relevanten Akteure mitgearbeitet haben, sieht dafür – anschließend an das Herstellen eines tragfähigen Arbeitsbündnisses – das Instrument des Assessments vor. Dieses soll sämtliche individuellen Probleme und Lösungsmöglichkeiten herausarbeiten um Entwicklungsschritte zu initiieren.

Fallmanagement ist keine Einzelfallhilfe

Da sich das Fallmanagement von der Einzelfallhilfe absetzt, indem es die Hilfe nicht selbst erbringt, sondern Spezialisten vermittelt, müssen geeignete Angebotsnetze und Instrumente zur Einzelfall- und Angebotssteuerung vorhanden sein. Denn die Vereinbarung von Zielen im Eingliederungsplan macht nur dann Sinn, wenn diese Ziele in konkrete Angebote und Leistungen umgesetzt werden. Ausgehend vom individuell festgestellten Bedarf sind diese Leistungsangebote aktuell und kurzfristig bereitzustellen. Hier ist ein Umdenken der bisherigen Steuerungsstrukturen notwendig, bei der vermutete Bedarfe als Planungsgrundlage für Maßnahmenkataloge dienten, für die dann Teilnehmende gesucht wurden.

Folgen für die Organisationen

Da Fallmanagement im Kern aus Assessment, Planung und Steuerung besteht, ändert sich das Aufgabenspektrum des bisher in der Sozialhilfe beschäftigten Personals radikal. Das hat Folgen für die Organisationen, die Fallmanagement anbieten. Folgende Erfolgsfaktoren und Anforderung wurden in amerikanischen Untersuchungen sowie in Studien der FH Frankfurt festgestellt:

• Der Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter muss deutlich ausgedehnt werden.
• Der Autonomiegewinn von Mitarbeitern muss durch Qualifikation und fachliche Unterstützung stabilisiert werden.
• Den Mitarbeitern müssen Partizipationsmöglichkeiten in Planungsprozessen eingeräumt werden.
• Die Organisationsstrukturen der Ämter müssen angepasst werden.
• Das Interesse der Leitungsebene ist Voraussetzung für den Ertrag der Organisation.
• Die Angebotsnetze müssen mit einer Datenbank und einem Kontraktmanagement aufgebaut und gepflegt werden.
• Der Gesamtprozess muss durch ein Controlling auf EDV-Basis gesteuert werden.
• Die leistungserbringenden Träger müssen fachlich und strukturell eng in die Planung und Steuerung von Maßnahmen einbezogen werden.

Die Ansprüche an die Ausgestaltung von Fallmanagement können somit folgendermaßen zusammengefasst werden:

• Das Assessment muss in Kooperation mit den Klienten erfolgen.
• Datenschutzprobleme sind auszuschließen.
• Die Streuung der beruflichen Hintergründe der FallmanagerInnen verlangt zur Sicherung eines einheitlichen Handelns eine geeignete Weiterbildung.
• Die organisatorischen Strukturen (z.B. Fallschlüssel) müssen ko-produktives Handeln fördern.
• Es müssen Angebotsnetze für komplexe Problemlagen existieren.
• Instrumente für die Einzelfall- und die Angebotssteuerung sind vorzuhalten.

Wirklichkeit des Fallmanagements

Diese Anforderungen sind in vielen Fällen nicht erfüllt. Dies sind jedoch keine Übergangsprobleme und Anlaufschwierigkeiten, sondern häufig strukturelle Mängel. Vielerorts bemühen sich die Träger der Grundsicherung erfolgreich um Lösungen für Arbeitssuchende, aber in vielen Gebieten zeichnen sich negative Entwicklungen ab. Um eine strukturell defizitäre Praxis zu vermeiden muss rechtzeitig gegengesteuert werden. Dafür ist mit drei grundsätzlichen Irrtümern aufzuräumen.

Zum Ersten: Planendes und steuerndes Fallmanagement ist keine einzelfallbezogene Sozialarbeit. Dieser Irrtum führte bereits dazu, dass sozialpädagogische Anteile von Maßnahmen reduziert oder gar gestrichen wurden. Es ist aber darauf zu insistieren, dass die Aufgabe von Fallmanagement die Identifikation der Probleme von Langzeitarbeitslosen und der Verweis der Betroffenen an Fachdienste ist.

Zum Zweiten: Dem Irrglauben, die Identifikation von Problemen sei einfach, ist entgegen zutreten. Fallmanagement ist mehr als der Abschluss von Eingliederungsvereinbarungen und der Verweis an Fachdienste. Problemlagen sind häufig so komplex und miteinander verschränkt, dass ein Dienstleistungsbündel geschnürt werden muss. Dies verlangt hohes soziales und fachliches Know How.

Zum Dritten: Bei den Arbeitsgelegenheiten ist der Verwechslung von Instrument und Ziel vorzubeugen. Die AGH sind als ein Instrument für den Fallmanager konzipiert. Sie dienen der individuellen Förderung und Eingliederung von Arbeitslosen in den Arbeitsmarkt oder der Heranführung an diesen, aber nicht primär dem Aufbau eines zweiten Arbeitsmarktes.

Fazit

Trotz einiger positiver Beispiele gibt die Bilanz Anlass zur Skepsis, denn es ist nicht absehbar, wie strukturelle Fehlentwicklungen flächendeckend abgestellt werden können. Das Bundesministerium setzt auf Benchmarking und die Konkurrenz unter, wie auch zwischen Arbeitsgemeinschaften und Optionskommunen. Was geschieht jedoch, wenn nicht hinreichend Druck auf diejenigen ausgeübt werden kann, die im Hinblick auf die Qualität der Leistung hinterherhinken. Die Verstärkung der Leistungs- und Qualitätsunterschiede zwischen einzelnen Kommunen bzw. Arbeitsgemeinschaften ist zu befürchten. Ob diese allein durch ”naming und shaming” beseitigt werden können, ist zu bezweifeln.

Prof. Dr. Claus Reis

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