QM in der Arbeitsvermittlung

Von der Sozialarbeit zur Personalarbeit

Der Begriff Hiobsbotschaften trifft nicht wirklich die Qualität der Nachrichten und neuen Anforderungen, von denen Träger arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen zur Zeit heimgesucht, verunsichert oder sogar in ihrer Existenz bedroht werden. Hiob hatte es mit Naturkatastrophen zu tun, deren Nichtabwendbarkeit auch heute noch Probleme bereitet. Obwohl der Markt und die Konjunkturentwicklung beinahe den Charakter von Naturereignissen zu haben scheinen. Nach unserer Ansicht muss die aktuelle Arbeitsmarktpolitik verändert werden; aber sie darf nicht im Postulat enden: „Ziele definieren – Ressourcen verweigern!“

Die politischen Akteure, allen voran die Bundesanstalt für Arbeit, stellen die soziale Verpflichtung in den Rang „versicherungsfremder Leistungen“ und entwerfen seitdem extrem konsequente Modelle, sich finanzpolitisch von „sozial-belasteten Zielgruppen“ zu trennen. Beispielsweise soll es Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen nur noch für Arbeitslosengeldempfänger geben. Hier ist der Sozialträger(?) Kunde, und will er Integration benachteiligter Zielgruppen ausschließlich in sozialarbeiterischer Verantwortung betreiben, fällt er selbst dem Rotstift zum Opfer - mitsamt der sogenannten „Klientel“. Der Leitsatz der Subventionsjahre: „Die Klienten dort abzuholen wo sie stehen“ wird, wenn überhaupt, nur noch finanziert, wenn sie nach diesem Abholen in Lohnarbeit gebracht werden. So erfolgt zur Zeit massiver denn je die Aufteilung in „arbeitsfähig“ und „nicht mehr brauchbar“ und eine Neuformierung gesellschaftlicher Armut mit allen Begleiterscheinungen ist die Folge.

Was bedeutet in dieser Situation Qualitätsmanagement?
Es wird keine Patentlösung geben. Unsere Vorgehensweise der letzten drei bis vier Jahre im Umgang mit Qualitätsmanagement und Personalentwicklung ist unser Weg. Vielleicht kann er ein Beitrag zur Diskussion sein „wohin die Reise geht.“ Wir, ein Träger arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen am Niederrhein, beschäftigen zur Zeit ca. 120 MitarbeiterInnen in ABM und anderen Förderungen, davon 35 junge Erwachsene in einer EU-kofinanzierten „Arbeiten und Lernen“ Maßnahme. Seit 1998 ist deutlich, dass durch die Reduzierung von ABM und EU-Mitteln der „subventionierte“ Standard nicht zu halten ist. Wenngleich uns positive Ergebnisse bescheinigt werden, wurde deutlich, dass die Vermittlungserfolge, vor allem von älteren Arbeitslosen, ausblieben. Eine kontinuierliche „Vermittlungsarbeit“ fand nur nebenbei statt. Es fehlten Betriebskontakte und das Know-How mit Arbeitgeberinteressen umzugehen. ABM war nur Substitut für entlohnte Arbeit und in der Regel mit dieser gleichgesetzt. Die Notwendigkeit, sich von diesen Bedingungen zu lösen, setzte 1998 eine Umorientierung in Gang.

Konsequenzen seit 1999
Die Notwendigkeit, Erfolge der Arbeit messbar zu machen, führte zur Organisation von „Schnittstellen“ im Betrieb. Die Begründung „gemeinnützig zu sein“ reichte nicht mehr aus. Das Leitbild des Betriebs wurde überarbeitet und ein Qualitätsmanagement (QM) eingeführt. Einige MitarbeiterInnen wurde zur Durchführung von Assessementcentern und in „passgenauer Arbeitsvermittlung“ geschult erste Verfahrensabläufe wurden als QM-Ver- einbarungen definiert und damit eine strukturierte Bearbeitung gesichert. Die Stelle einer Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) wurde eingerichtet und weitere MitarbeiterInnen in der Erstellung von Verfahrensabläufen geschult. Schließlich wurde die Stelle eines „externen Arbeitsvermittlers“ geschaffen.

Schwierige Orientierung auf Vermittlung
Die Vermittlungszahlen stiegen, ohne dass sich die innere Struktur änderte. Die Rolle der ArbeitsvermittlerInnen war immer noch beratend und ohne Durchsetzungsmöglichkeiten, jedoch gleichzeitig mit vielen Fragen der Ablauforganisation und der Qualifizierung belastet. Qualifizierung war nicht eindeutig auf die Vermittlungs- bzw. Vertragsfähigkeit bei den Teilnehmern ausgerichtet. Verweigerungshaltungen der Teilnehmer wurden sozialpädagogisch bearbeitet. Systematische Schulungen der Anleiter erfolgten bestenfalls nur auf fachtechnischer Ebene – ihre Führungskompetenz als Vorbild und Vorgesetzter wurde nicht geschult, sondern als „Intuition“ vorausgesetzt. Krankheits- und Fehlzeiten stiegen, arbeitsrechtliche Konsequenzen und ein allgemeines „Verlottern“ hinsichtlich geforderter Arbeitstugenden drückte die Vermittlungszahlen im gleichen Verhältnis, wie die Unzufriedenheit der Akteure stieg. Die Wirtschaftlichkeit der Ergebnisse verschlechterte sich ebenfalls.

Einführung von „Controlling“ als Steuerungselement
Zur Verbesserung dieser Situation wurden zahlreiche Verfahrensverläufe neu gegliedert und abgestimmt. Es kam zu Personalumsetzungen und der Einführung einer TeilnehmerInnendatenbank. Außerdem wurde sich auf neue Zielgruppen orientiert und neue Beschäftigungsmöglichkeiten eingeführt. Eine Clearingstelle für SozialhilfeempfängerInnen und die Koppelung mit Arbeitstrainingsmaßnahmen erweiterten unser Angebot. Schließlich führte ein Finanzcontrolling und die Restrukturierung einzelner Fachabteilungen zu verbesserten wirtschaftlichen Führungsstrukturen. In der Konsequenz dieser Maßnahmen wurde in diesem Jahr eine Personalleiterstelle geschaffen mit weitreichenden Kompetenzen in der Personalführung und in der Steuerung von Verwaltungs(support)leistungen.

Schwerpunkt Vermittlung
Schließlich wurde ein betriebsinternes Vermittlungsbüro organisiert, in dem das Team der ArbeitsvermittlerInnen unter direkter Leitung der Geschäftsführung der Arbeitsförderungsgesellschaft des Trägers steht. Das parallele Führen von Personal- und Betreuungsakten wurde aufgehoben und die elektronische Begleitakte über die Software IMWIN als zentrales Steuerungs- und Analyseelement eingeführt. Dadurch kommt die Sozialberatung als Dienstleistung nur noch denjenigen zugute, die sich um die Vermittlung in Arbeit bemühen und sich „arbeitsvertragsfähig“ zeigen. Jede Beratung hat das Ziel der Verselbstständigung und den Zugewinn von Handlungskompetenz bezogen auf die Steigerung der Arbeitsfähigkeit. Entlohnte und nicht entlohnte Beschäftigte erhalten dazu die Beratung durch Vermittlung an Fachdienste und Kooperation mit der Arbeits- und Sozialverwaltung.

Neuer Umgang mit externen Partnern
Auch der Kontakt mit den zuweisenden Behörden musste neu organisiert werden. Die „Auswahl“ der fähigsten TeilnehmerInnen bei Stellenneubesetzung wurde ein System, dass im Ergebnis einer Clearingstelle gleich kommt. Eingangstests, Feststellungsmaßnahmen und Verwertung der Informationen zwischen Arbeitsförderung und Clearingstelle für SozialhilfeempfängerInnen ergänzten diese Auswahl. Der intensivere Dialog und Informationsaustausch mit den ArbeitsberaterInnen der Arbeitsverwaltung und den MitarbeiterInnen der neu geschaffenen „Anlaufstellen“ folgte. Konsequenterweise kam es bereits zu Entlassungen innerhalb der Probezeit und zu einer Orientierung der Anleitungskräfte auf die Vermittlung von Sach- und Fachkompetenz bei den TeilnehmerInnen. Das Ziel ist es nun, den Status „vermittelbar“ nach 6 Wochen feststellen zu können und die MitarbeiterInnen dann - nach Entscheidungen im Einzelfall durch den Personalleiter - an das Vermittlungsbüro weiterzuleiten.

Maßnahmecontrolling als Ergebnis
Die Einführung eines konsequenten Maßnahmecontrollings mit dem Ergebnis, aus den vorliegenden Leistungsdaten sowohl wirtschaftlich wie auch im Hinblick auf das Maßnahmeziel steuern zu können folgte aus diesen Aktivitäten. Außerdem gibt es inzwischen eine Fortbildungspflicht für alle AnleiterInnen und deren Vorgesetzte.

Resümee
Ziel ist die konsequente Einbindung unserer Arbeitsvermittlung in den Vermittlungsverbund EXAKT, denn der Vermittlungsverbund ist eine wichtige Grundlage für die Kooperation mit unseren „Wettbewerbern“. Die Wirkung aller dieser Veränderungen in unserer Organisation werden wir weiter überprüfen müssen, denn Erfolg oder Misserfolg müssen mess- und kalkulierbar werden. Würden wir unser Ziel nicht kennen, wäre kein Weg der Richtige.

Jörg Marx

Weitere Informationen:
sci moers gGmbH
Herrn Jörg Marx, Betriebsleiter
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